作者：工业和信息化部国际经济技术合作中心 张剑

　　最早的触屏手机是阿尔卡特在1998年推出的OT COM，最早的触屏智能手机是2004年Sony的Ericsson P-series和摩托罗拉的A1000，主要面对商务人士，但并没有获得期望的成功。直到2007年苹果发布首款iPhone，触屏手机才被市场普遍接受。仅仅三年后的2010年，触摸屏就占据了全部智能手机市场的近60%份额，全键盘约为27%（主要是第一代智能手机厂商产品），两年以前这两个数字分别为12%和29%。设计理念和专利是第二代智能手机厂商在手机设计上的优势。实现屏幕多点触控的专利主要由苹果公司通过收购持有，其他企业如安卓的多点触控则通过系统内核来实现。

　　第三，在用户使用习惯上，“always connected”是第二代智能手机替代第一代智能手机在底层设计上的一个重要的理念差别。

　　随时随地连接互联网的“always connected”模式成为主流，大量应用在后台运行，支持用户的各种需求，只有当用户发起请求才会接入互联网的使用方式被迅速取代。比如，爱立信的研究认为，现在用户已经从“在床上使用智能手机”变为“在床上刷新Facebook”，世界范围内50%以上的全球智能手机从用户起床到入睡始终保持互联网接入状态。第一代智能手机不是为了“always connected”模式设计，而是需要用户主动发起请求。相反，第二代智能手机设计者具有丰富的互联网接入软硬件和服务的资源和经验，iPhone大量的后台联网程序曾遭到诟病，但是随着数据资费的迅速下降和大量应用的出现，“always connected”的优势得以充分体现。“Always connected”不仅突破了先请求后连接的局限，而且突破了手机自身计算和存储能力的局限，多种传感器可以在手机上协同工作，将数据即时传递到云端进行存储和处理。

　　第四，在业务提供模式上，Over-the-top (OTT)彻底拉开了苹果、安卓与第一代智能手机的距离。

　　OTT使得IT和互联网企业能够通过IP在业务上越过运营商的内容控制和分发系统，直接向用户提供服务。2013年，OTT在智能手机的渗透率已经达到55%。第一代智能手机的是为了通信和本地处理而设计，基本不具备通过OTT方式直接向用户提供内容和服务的能力，其本身也缺乏有吸引力的内容和服务。如果说OTT使得运营商网络面临管道化的压力，那么OTT也使得功能机和第一代智能机面临管道化的压力。市场的竞争焦点或者说利润点，已经从通信功能全面转向内容和信息服务。因此，当苹果和谷歌等已经积累了丰富的互联网内容和服务资源的企业进入市场时，以诺基亚为代表的传统手机制造企业比运营商更直接地感受到了竞争的压力。

　　资源演进

　　演进的资源是崛起的必要不充分条件。以RBV（Resource-based View）理论来看，任何资源都是在各自的资源基础上演进的结果。苹果和安卓进入手机产业是凭借在各自领域多年的积累，在变局中发现和抓住自己的机会。资源的价值会在世代更迭中消失，也可以通过演进的方式得到延续。诺基亚等第一代手机厂商在功能机上积累的巨大资源或许面临价值整体归零的风险，但是其制造、品牌、运营和财务资源完全可以延伸到新的智能手机领域。可这些企业结果大不相同，诺基亚和摩托罗拉的资源到最后就价值而言几乎仅剩下品牌和专利，而三星的类似资源价值则通过转型得到了延续。

　　苹果推出iPhone是数十年积累的结果。iPhone和iPad的影子可以追溯到1993年发布的运行“Newton OS”的“MessagePad”PDA，也被称作“苹果牛顿”。最初的Newton使用ARM 610 作为CPU，全触控屏幕，手写输入，支持红外数据传输。Newton OS继承了苹果在图形处理技术的传统优势，对手写识别和手绘图形的支持是当时业界的一大突破。另外，苹果当时还曾推出过全触屏附带电话簿管理功能的固定电话。所以说，虽然苹果没有成为第一代智能手机生产商，但是也早就推出过全触屏的智能电话产品。Newton PDA和触屏固定电话，早已为iPhone的推出做了历史积淀。后来为了iPod而建立的iTune商店，以及创新的版权定价与销售模式更是直接被AppStore所继承。所以，当苹果进入手机产业的时候，它已经具备了除实际运营之外的一切所需资源：技术、设计、财务、营销和品牌。

　　谷歌从操作系统切入智能手机市场，是其移动互联网战略的一部分。不同于苹果多年的硬件经验，谷歌一直是一家互联网企业，其核心业务是搜索。与苹果类似，谷歌很早就意识到市场的变局，在2005年通过收购Android对移动互联网设备从系统层面进行布局，三年后发布安卓系统，默认（但不强制）搜索为谷歌搜索，并通过模仿AppStore，建立了自己的Google Play，逐步将所有在互联网领域积累的资源延伸到移动互联网领域，演进为新的资源。所以，谷歌的安卓策略并非进入自己不熟悉的硬件制造领域，而是通过安卓系统在新的市场上延续和创造新的资源价值。

　　资源在变局中也可能成为包袱。在功能机时代积累的大量资源，成为了诺基亚和摩托罗的巨大成本：生产依赖亚洲代工企业，芯片依赖外部采购，利润主要来自功能机的差异化策略，并不来自于软件和服务。然而，差异化又会提高产品生产、营销和售后的成本。因此，在战略的犹豫不决中失去了转型的时间窗口，最终被收购。诺基亚的塞班系统本来具有高效和多任务的优势，但是对多媒体支持不好，版本过多，不同版本下开发的第三方软件不兼容，而且对开发者工具支持不足。遗憾的是，这些缺点没有通过演进获得改正，优势也就无从延续，塞班最终退出了市场。

　　资源在变局中也可能通过演进成为新的资源。反观三星，几乎在安卓推出的同时就将所持有的4.5%塞班股权卖给诺基亚，迅速缩减功能机的开发，将功能机差异化设计的经验、生产资源和财力，转投到安卓产品的研发。2013年，其智能手机出货量占世界31.3%，为世界第一。

　　所以，演进的资源是崛起的必要但不充分条件。企业的存在和发展，必须基于从前积累的资源，而这些资源的价值是否能在世代更迭中延续，则取决于企业应对变局的能力。

　　新生态系统

　　在传统的通信生态系统中，运营商是中心，所有的通信服务和内容分发都由运营商提供。在新的移动互联网生态系统中，运营商和大型的智能终端设备商共同成为生态系统的中心，后者正在通过OTT的方式大量侵蚀前者的利润，越来越多的企业聚集在几个大型的智能终端设备商周围，通过它们的渠道进行销售、内容分发和支付，而这些原本是运营商的业务。短信、语音和视频通话业务，更是直接对运营商核心业务造成了冲击。

　　（未完待续）

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